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domingo, 1 de noviembre de 2009

La historia de la Manufactura esbelta


 En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, debía visitar una fábrica de los productores artesa­nales de su área. El dueño de la fábrica, usualmente un artesano (empresario) que sabía cómo reparar y construir un auto, tomaba sus especificaciones y necesidades. Muchos meses después, usted tenía su carro, pero requería probarlo acompañado de un mecánico, quien debía modificarlo de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era úni­co en su especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el trato directo con los fabricantes y su equipo.

La producción artesanal tiene las siguientes carac­terísticas:

·  Fuerza de trabajo formada por artesanos con ha­bilidades en el diseño, en la maquinaria y en el en­samble.
·  Organización descentralizada. Pequeña fábrica que provee la mayoría de las partes. El dueño/comer­ciante coordina el proceso en contacto directo con los contratistas, trabajadores y clientes.
· Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes.
· Bajos volúmenes de producción y altos precios.

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la producción artesanal, en donde los arte­sanos contaban y las compañías les brindaban aten­ción personal a los clientes. Pero tenía sus grandes desventajas:

· Sólo los ricos podían comprar un producto. 

· La calidad era impredecible: cada producto era esen­cialmente un prototipo.
· Las actividades de mejoramiento no son completa­mente compartidas.
Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron so­bre las desventajas de la producción artesanal, lo cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas de producción, que es la fabricación o producción en masa.
 Producción en masa

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la pro­ducción en masa. Fue el primero que aplicó sistemá­ticamente los principios científicos a la manufactura. Su texto histórico, The PrincipIes af Scientific Mana­gement, se convirtió en un clásico.

El sistema artesanal era sumamente empírico, es decir, dependía mucho de la experiencia de los arte­sanos, así que, mediante la pura observación, Taylor identificó "el mejor camino" para hacer el trabajo basa­do en principios científicos, y, de esta forma, inventó la ingeniería industrial.

El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción. Los ingenieros industria­les, a través de nuevas técnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor mane­ra de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas.

El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinónimo de trabajo deshumanizado para otros, logró muchas innovaciones como las siguientes:

· Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo.
· Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.
· Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo.
·  Medición y análisis para el mejoramiento continúo de los procesos (un prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).


Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte im­portante dentro de todo este proceso.
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de diseñar un automóvil que fuera fácil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logró su co­metido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la producción en masa no era sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las partes intercambiables y de fácil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posi­ble. Para lograr la intercambiabilidad, Ford estandari­zó las piezas usadas a través de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitían maquinar partes.

Una vez estandarizadas las partes, cambiar la ma­nera de diseñar automóviles fue el siguiente paso. Ford disminuyó el número de partes que se movían en los motores y otros sistemas críticos, además de simplificar el proceso de ensamble. Esta innovación provocó grandes ahorros, debido a la necesidad de partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la producción artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez. Al mismo tiem­po, Ford alcanzó otras de sus metas: lograr que se usaran y se repararan fácilmente.

El siguiente problema era cómo coordinar el en­samble. Esto implicaba una secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la estación de trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación y, como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros problemas eran comunes cuando los trabajadores hábiles sobre­pasaban a los lentos. Para reducir este problema, Ford comenzó entregando las partes en las áreas de trabajo, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido por caminar. Siguiendo la guía de Taylor, disminuyó el número de actividades que cada trabajador reque­ría para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tenía medido en horas en 1908, bajó a unos minutos en 1913, en su nueva fábrica de Highland.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las esta­ciones de trabajo, lo cual disminuiría el tiempo que se perdía caminando, y lo más importante, se crearía una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajado­res lentos subirían su ritmo y los rápidos lo bajarían, logrando la estabilidad del proceso que tanto había buscado. Así creó la línea de producción.

En resumen, los principios innovadores de Ford du­rante este periodo fueron:

· Producción de partes intercambiables y de fácil en­samble.
· Reducción de las acciones requeridas por cada trabajador.
· Traslado de los carros hacia las estaciones de traba­jo, creando la línea de ensamble.

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pensó esbeltamente (lean thínker). En su fábri­ca de Highland (creada en 1913), Ford contaba con una línea para fabricar las partes en secuencia, sepa­rada por pequeños espacios, con pocas piezas de inventario en proceso. Lo que hoy en día hace Toyo­ta en sus plantas, Henry Ford lo hacia en su fábrica hace ya casi 100 años.    Al pasar los años, se ha notado que todos los prin­cipios del Sistema de producción Ford son comple­tamente consistentes con el Sistema de producción Toyota.

A pesar de que Ford ha realizado un benchmar­kíng a Toyota y ha contratado a algunos de los mejo­res expertos en el Sistema de producción Toyota, no ha logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versión de un sistema de Manufactura esbelta.

Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del Sistema de producción Ford. En el pasado, se tenía que "producir el número de unidades programadas cada día al más bajo costo en la plan­ta con la más alta calidad". Los términos clave aquí son programación y el más bajo costo en la planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) creían que si usaban suficientes sistemas computacionales, un staff central podría programar todas las actividades de ensamble, estampado, pintura, así como las partes que les surtía el proveedor; y, de este modo, todo estaría bien, Pero innumerables hechos inespera­dos (tiempos caídos de maquinaria, partes defectuo­sas, problemas con los proveedores y muchos más) provocaron que las plantas nunca hicieran lo que esta­ba programado exactamente. En su lugar, los geren­tes de las plantas terminaban reuniéndose todas las mañanas para ver con cuáles partes contaban en el inventario, qué máquinas deberían correr y qué fabri­carían en el día. Éste es el destino de un sistema que empuja.

En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de la planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta se les encargaba, año tras año, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total.   Después de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarrolló una nueva misión y visión del Sistema de producción Ford que, parafraseado, se caracteriza por lo siguiente.

Es un Sistema de producción esbelto, común, disci­plinado y flexible, el cual se define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en un ambiente de segu­ridad, para producir y entregar productos que, consis­tentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.
Hoy en la compañía Ford se sigue trabajando día a día para mejorar el sistema que ya era esbelto desde un inicio, y que se perdió por producir en grandes volúmenes y tener grandes inventarios en los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, cuando las compañías americanas eran las únicas que domi­naban los mercados.
El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inven­tor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda inició la fabricación de telares manuales, los cuales eran bara­tos pero requerían de mucho trabajo, Su deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos experimentos con los que, inten­tando una y otra vez, logró conseguir lo que quería, Realizando este trabajo, de prueba y error, generó la base del Toyota Way, el genchi genbutsu (Ir/Obser­var/Entender). Más tarde, fundó la compañía Toyoda Automatic Loom Works, empresa que aún forma par­te del corporativo Toyota hoy en día, 2004).

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de manera automática el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertiría en uno de los pilares del Sistema de producción Toyota, llamado jídoka (automatización con toque humano).

Después de vender la patente de la máquina a una compañía inglesa, en 1930 Sakichi y su hijo inicia­ron la construcción de Toyota Motor Company. Saki­chi, más que hacer dinero con la compañía, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial, tal como él lo había hecho con sus máquinas de hilar. Kiichiro, después de estudiar en la prestigio­sa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingenie­ría mecánica, siguió los pasos de su padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.

Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su pa­dre, pero agregó sus propias innovaciones. Por ejem­plo, la técnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribución. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, así como el siste­ma de supermercados americanos para surtir los pro­ductos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la línea de producción. Como se sabe, éstas fueron las bases del Kankan.

Después de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japón perdió y Estados Unidos ocupó ese país, Kiichi­ro pensó que cerrarían su planta, pero los america­nos necesitaban camiones para reconstruir el país. La economía se mejoró durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientes compraran un carro. Esto provocó que se les recortara el sueldo a los empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociación con el sindicato, con el fin de mantener la política de Kiichiro en contra del despi­do de empleados.

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a los empleados, Kiichiro aceptó su responsabilidad por haber fallado en la compañía automotriz y se reasignó como presidente, aunque los problemas estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayudó a calmar el descontento de los trabajadores, además de que tuvo un profundo impacto en la historia de Toyota: todos en la compa­ñía saben lo que hizo y por qué. La filosofía de Toyota hasta estos días es pensar más allá de los beneficios individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compañía, así como tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predicó con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de construir la compañía. También estudió ingeniera mecánica en la Univer­sidad Imperial de Tokio. Eiji creció creyendo que la única manera de hacer las cosas es haciéndolas por sí mismo. Con el tiempo, se volvió el presidente de la compañía. Eiji jugó un papel clave en la selec­ción y el empoderamiento de los líderes que confor­marían el sector de ventas, manufactura, desarrollo de productos y, lo más importante, del Sistema de producción Toyota.

En Toyota siempre se ha pensado en cómo ense­ñar y reforzar el sistema que llevó a los fundadores de la compañía a trabajar, para verdaderamente inno­var y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los problemas. Este es el legado de la familia Toyoda. 


Desarrollo del Sistema de producción Toyota, el sistema que cambió al mundo

Eiji Toyoda regresó de un viaje por los Estados Uni­dos, en donde, en lugar de regresar impresionado con los sistemas de producción, veía áreas de opor­tunidad dentro de los procesos, y, entonces, llamó a su oficina a Taiichi Ohno. Calmadamente, le asignó a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de ma­nufactura de Toyota hasta igualarlo con la productivi­dad de Ford. Según los paradigmas de la producción en masa de esos días, eso era casi imposible para la pequeña Toyota.

En la tabla 1, podemos ver las diferencias que tenían los dos sistemas en 1950.

Toyota requería adaptar el proceso de manufactu­ra de Ford a sus propios procesos para llegar a obte­ner una alta calidad, bajos costos, tiempos de entre­ga cortos y flexibilidad.

Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le había asignado no significaba competir con Ford. El sólo le pidió que se enfocara en el mejoramiento de los procesos de Toyota dentro del mercado japonés.

Ford
Toyota
Estaba diseñado para producir grandes cantidades de un número limitado de modelos.




Necesitaba producir volúmenes bajos de diferentes modelos usando la misma línea de ensamblaje, porque era lo que demandaba el consumidor en su mercado de autos.  Los niveles de demanda eran muy bajos como para tener una línea exclusiva para cada modelo
Tenía mucho capital y muchos recursos económicos, así como un mercado internacional y nacional que cubrir.
No tenía dinero y tenia que operar en un país pequeño, con pocos recursos y capital.  Necesitaba hacer girar el dinero rápidamente (desde  recibir la orden hasta el cobro).
Tenía una cadena de suministros completa.
No contaba con una cadena de suministros.
TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950

Entonces, Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y también estudió el libro Today and Tomorrow de Henry Ford. Después de todo, uno de los puntos que Ohno creía que Toyota necesitaba era un flujo continuo, y el mejor ejemplo que había en ese entonces era la línea de ensamble de Ford.

Toyota no contaba con la capacidad para ensam­blar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una línea de ensam­ble como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones, que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar confor­me a la demanda del consumidor y, además, ser eficientes.

Junto con las lecciones de Henry Ford, el Siste­ma de producción Toyota tomó prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el concepto del "sistema jalar", el cual fue retomado de los supermercados en Norteamérica. En cualquier supermercado, los artículos individuales se surten conforme estos disminuyen su número dentro del estante, según como la gente los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de producción significa que, dentro del proceso no se debe hacer nada (abaste­cerlo) hasta que el próximo proceso use lo que origi­nalmente había surtido (hasta bajar a una pequeña cantidad "inventario de seguridad"). En el Sistema de producción Toyota, cuando el inventario de seguridad está en su nivel mínimo, entonces se manda una señal para resurtir las partes (esto es mejor conoci­do como kanban). Lo anterior crea un "jalón", el cual continúa en cascada hacia atrás para iniciar con el ciclo de manufactura. Sin el sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares del Sistema de producción Toyota, no sería posible (el otro es el jido­ka, hacerla con calidad).

Toyota también tomó las enseñanzas del pionero americano de la calidad, W. Edwards Deming, quien consideraba que sólo había dos tipos de clientes: los externos y los internos. Cada persona dentro de la línea de producción, o en los negocios, debería ser tratada como "cliente" yeso implicaba darle lo que exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requería. Esto fue el origen del principio de Deming, "el siguiente proceso es el cliente". Esto se volvió una expresión importante en el JIT.

Deming alentó a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolución de problemas, que más tarde se convertiría en el Ciclo de Deming o el Ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar (POCA, por sus sig­las en inglés), como piedra angular del mejoramien­to continuo. El término japonés para el mejoramiento continuo con base en la generación e implementa­ción de ideas es kaizen, el cual ayuda alcanzar la meta de "Lean", que es eliminar todos los desperdi­cios en el proceso. Kaizen es una filosofía completa que lucha por la perfección y mantener el Sistema de producción Toyota.

Para los años sesenta, el Sistema de producción Toyota era una filosofía muy poderosa que todo nego­cio debería aprender. Toyota dio los primeros pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973, se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresalía de las demás compañías, y, viendo esto, el gobierno japonés trató de copiar el sistema de Toyota para pasarlo a las demás empresas. Con este fin, inició la impartición de seminarios a todas las empresas, aunque éstas sólo entendían una fracción de lo que Toyota estaba haciendo.

Lo anterior es sólo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy en día es. No fue sino hasta 1990 cuando el término de "producción esbel­ta" fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The Wor/d (La máquina que cambió el mundo).

Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en día, han sucedido una gran cantidad de eventos. Toyota no descubrió el hilo negro; simplemente supo coordinar, unir y trabajar ciertas metodologías y técni­cas de una forma disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso productivo. Además, basándose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora continua día con día, logró crear el Sis­tema de producción Toyota, que es lo que realmente hace grande a la empresa. 


Bibliografia


Villaseñor, Alberto.Manual de Lean Manufacturing. Limusa, 2007

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